最近看了我服务的一家企业的CRM 系统，该系统使用了国内两家头部CRM SaaS之一。过去一直听到这家SaaS在市场上对标国际最大的CRM SaaS Salesforce，自称“中国的Salesforce”，我自己过去在怡安工作时使用过Salesforce，然而看下来这个国产CRM 实际上和Salesforce 差别非常大，产品理念完全不一样，这直接反应了中国企业和欧美企业在销售管理理念上的差异。

CRM这个名词——从管理理念到信息系统名称，是90 年代后期在美国产生的（参见《产业回顾 ｜ 2000年的CRM热》）。它是继ERP 后，第二个形成标准化的企业应用软件领域，落地了美国企业界几十年以来形成的销售方法论和销售管理体系（参见《企业级销售的销售方法论的发展》《企业级销售方法论六十年 ｜ 必读的六本销售圣经》）。

我在 HP、IBM、Aon、BCG 四家英美大型公司工作过，以用户的角色分别使用过Siebel、SugarCRM、Salesforce、微软dynamicsCRM 等四个美国头部CRM软件，这四个工具的系统功能以及背后的管理理念基本上都是一样的，代表了美式销售管理。

不过由于公司体制、组织文化的不同，我工作过的四家公司应用 CRM 成熟度不太一样，HP、IBM 两家科技公司非常完善、精密，而 Aon 是并购形成的专业服务集团，BCG 是合伙制的智力服务公司，这两家公司都缺乏（或者说不需要）严谨的、公司级的销售管理体系，实际上 CRM系统用得并不好。这本身就是一个有意思的 #比较管理学 视角。

CRM软件主要是两类用户群体，分别面对一线销售人员，和面对销售管理者——包括销售运营管理和各级销售经理。

美式CRM 软件的核心是商机管理，即以客户（account）、商机（opportunity）的结构化信息为中心，在销售人员和销售管理者之间形成销售管道（Sales pipeline）和销售业绩（sales performance）的可视化、可穿透，从而达到销售预测（即按季达成销售业绩目标）和销售合规性（即真实的销售订单，防止销售人员搞假单及业绩作假）等企业管理目标。

而我观察到的中式CRM则基本不是以商机管理为中心，从中国企业管理的实践看，很少有成熟的销售预测、销售合规性的管理体系；中国CRM 软件是从模仿Siebel、Salesforce 等美式CRM 软件起家的，为了在市场上证明自己，他们也会声称自己是“中国的Salesforce”，所以软件本身并非完全没有美式CRM 软件的那些功能，然而即便有，中国企业也用不起来。

我观察到中式CRM 在功能上，更强调销售人员经营客户的数字化赋能，以及销售管理者对销售人员的行为监管，这些功能更依赖于移动化应用、大数据和人工智能等新兴数字化手段，而非美式CRM 的传统信息技术。

销售人员经营客户的数字化赋能方面，包括了客户360 信息管理，商机挖掘，客户联系人的联系、激活和互动，这些功能并非美式CRM传统功能，倒是像近年来兴起的 一个CRM 应用数字化分支——大客户营销ABM （Account Based Marketing）。此外，客户报价、下单等业务流程的数字化，在美式CRM中叫 CPQ模块，一般也不属于传统CRM 范畴，但是是中式CRM里使用最多的功能。

在销售管理方面，中式CRM 和美式CRM 有着更显著的区别。

多年前我曾经短暂担任过一家民企的总裁，我刚上任时检查公司的销售管理，销售人员在使用我说的“两个国产头部CRM SaaS” 的另外一家，他们用这个系统来填写“销售日报”，即记录每天拜访了什么客户，跟客户谈了什么事情的流水账——实际上销售人员都在应付，那些流水账看起来没什么价值，而在管理上，并没有公司级的销售管道管理，我说这个CRM 形同虚设，决定把这个系统停掉。

国产CRM 的销售管理喜欢以销售人员行为为中心，典型功能的是基于移动GPS 定位的销售人员“打卡”，来管理销售人员每天的活动路线，确保销售活动量，并要求销售人员填写拜访记录的文本——美式CRM 中基本没有这类功能。

这体现了完全不同的销售管理逻辑——美式销售管理思想中，促成销售目标达成主要靠sales review 中的销售领导力，而中式销售管理对销售目标的达成靠对销售人员的行为赋能和监督。

简单说，中式CRM 和美式CRM 相比，后者更加是一个面向管理者的管理信息系统，而前者更接近于数字化转型时代美国业界提出的 SalesTech（参见《销售数字化转型｜ 从CRM到销售技术（SalesTech）》）。

我将我这个上述观察在一个Siebel 专家微信群里讨论，这批专家是中国最早的一批CRM 从业者，算是销售数字化领域中的上古神登了，他们反馈说跟我有类似的观察。

有位朋友说：“去年做了几个装备制造业的客户，商机也就是走过场，系统服务于管理，管理跟不上用什么都一样 ”

中国最早的CRM 架构师老杨说：“小B客户或一些外贸客户，与客户通过邮件或社交媒体沟通，CRM管销售活动和订单也可以，但复杂决策链的大单销售，这种方法就效果不大了。”， “国外CRM是给老板、CE、合规、销售运营等中后台用的，但数据源头是销售人员。国内CRM 里虽然有线索和商机概念，但国内公司最看重的是销售业绩提升，所以按这个评估标准，国外CRM作用不大。”大家有兴趣可以买他的课：

也有另外的资深CRM专家认为：“其实哪有那么复杂，我是中国老板，在现有的劳动法背景和经营环境下，我首先担心员工偷奸耍滑摸鱼，我花了钱，买了员工的时间价值。心在不在先在其次，人先买到了再说，大力出奇迹。至于线索，商机，成单概率这些，老板用脑子一算，大概就知道有几成，现在的环境下，我看到的是卖方有实力的越来越集中，越来越强势；弱势的卖方，早晚得死。” ，“真正的用得起CRM的这些企业，即使他现在是卖方，事实上面他们比买方还要强势，只是名义上的孙子，实际上是爷爷。所以现在国外CRM的管理假设就是与中国环境不匹配。”

中国和美国的社会发展阶段、经济环境、数字化渗透率等各方面不同，在销售管理方面理念差别很大，中国企业界爱说“经营大于管理”，这句话虽然听起来很没有逻辑，但实际上反应了中国式管理的理念。我过去也写过中国管理模式 （二） 企业级销售管理，兼谈CRM软件管理思想

那么，这种现状需要改变吗？